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    物流企業發展瓶頸和應對方案

    [ 來源:億歐 ] 物流服務資源難以支撐貨物流便是企業的瓶頸環節。物流企業系統的瓶頸特點是周期性、傳遞性;瓶頸優先的處理方法在于預測瓶頸趨勢、增援瓶頸環節和均衡分配資源。
    上一節提到,當物流服務資源不足以支撐貨物流時,那么這個環節就是瓶頸環節,這個環節所缺的物流服務資源就是瓶頸資源。這里,把瓶頸環節和瓶頸資源統稱為瓶頸。那么物流企業系統中的瓶頸有什么特點?管理者又該如何處理?
    一、物流企業系統的瓶頸特點
    物流企業系統中的瓶頸雖然與生產企業系統中的瓶頸具有某種相似的特點,但兩者具有本質上的差別,因為物流企業系統中輸出的物流服務而不是產品。物流企業系統中,瓶頸變化的規律具有周期性、傳遞性這兩個顯著的特點。
    瓶頸的周期性
    瓶頸的周期性,是指瓶頸會周而復始地出現,上一次的瓶頸出現與下一次的瓶頸出現通常會具有一個相對穩定的時間間隔。這主要是受經濟運行規律及商業活動規律的影響。例如商品淡旺季、補貨周期、節假日促銷,等等。
    在零擔物流中,上午的貨物流流量較少,但下午的貨物流流量會暴增,瓶頸很可能就集中在下午出現。在快遞活動中,上午一般是送件高峰時間,而下午是收件高峰時間,在這兩個時間段,很可能會因為快遞員的人手不夠,面臨"派件瓶頸"和"收件瓶頸"。
    生產企業的生產線有生產周期,經銷商、零售商會有補貨周期,這些都會使得貨物流出現周期性的變化,因而也會使物流企業系統面臨周期性的瓶頸。又比如節假日的促銷,通常會使物流企業系統異常的繁忙,面臨瓶頸是很自然的事情。節假日的促銷也有周期性,有的促銷活動會是一年一度,如黃金周、"雙十一"的促銷。
    物流企業系統面臨瓶頸,首先是因為貨物流的周期性波動,其次是系統自身的結構。因為物流企業系統的資源是有限的,而且在系統運作中必須考慮成本的因素。
    瓶頸的傳遞性
    瓶頸的傳遞性,是指貨物流經過上一個環節時遭遇瓶頸,也很可能在下一個環節也遭遇瓶頸,甚至每一個環節都會遭遇瓶頸。貨物流遭遇瓶頸,就像是上下班高峰期的堵車現象一樣,幾乎在每一個紅綠燈路口都得等待好長的時間。
    在生產企業系統中,可能只有極少數個別環節是瓶頸。但在物流企業系統中,則可能每個環節都是瓶頸。因為物流企業系統內部的依存關系與生產企業系統內部的依存關系是不同的。瓶頸的傳遞性,就像決堤的洪水,可能會摧毀下游任何一段不堅固的河堤。
    二、瓶頸優先的處理方法
    瓶頸優先,是指在物流企業系統的運作中,要把資源優先地分配給瓶頸環節,優先處理瓶頸問題,使得系統能夠進行良好地運轉,使得貨物流順暢地通過物流企業系統。如何處理好物流企業系統中的瓶頸,其方法有這三個步驟:預測瓶頸趨勢,增援瓶頸環節,均衡分配資源。
    預測瓶頸趨勢
    物流企業系統中的瓶頸是通過貨物量與物流服務資源的比較來判斷的。關于瓶頸的預測,需要通過預測貨物的流向和規模的趨勢來實準確預判。
    以零擔物流企業系統為例,如圖12-4所示。貨物流在物流企業系統中會經過始端網點、短途攬運、分撥中心的分揀、長途運輸、網點(分撥中心)、短途配送、末端網點這些環節。但是,只要知道始端網點的貨物規模信息,就可以預測始端網點之后所有環節在將來某時的貨物流動狀態,預測各個具體環節的瓶頸情況。
    根據起始網點的貨物量,就可以預判短途攬運的任務量,分揀的任務量以及各條短途配送線路和長途專線的運輸任務量,同時可以預判這些環節可能會出現的瓶頸。貨量突增特別大的某個起始網點,預示攬運環節可能存在瓶頸。例如,某網點平時每天只安排2次攬運,但貨量突增的情況下估計得安排3次、4次承運。
    在合同物流方面,貨主的發貨量可能會突增,進而會導致承運商的承運系統面臨瓶頸。預測瓶頸的趨勢,要根據經濟運行的規律,在商品銷售旺季和節假日的促銷前做好準備。更重要的是,貨主的發貨計劃要提前跟承運商溝通,雙方要在信息互通上密切合作,通過信息前置的方式預判瓶頸。
    總之,預判瓶頸的關鍵在于整個物流企業系統的信息化水平,是否可以實現過程透明和實時反饋,是否有評判的標準。在過程透明和實時反饋的基礎上,對每個環節的貨物規模和所需的資源的依存關系比例定一個標準,預判貨物在系統內的流動趨勢,進而可以準確預判瓶頸的趨勢。
    增援瓶頸環節
    找到瓶頸并不困難,只要系統中的每個環節都按照預測的貨物流流量與標準進行比對,就可以預判即將面臨的瓶頸。在這里,先回顧第1節提到的TOC理論中處理瓶頸的五個核心步驟,如圖12-5所示,即依次是:發現瓶頸、挖掘瓶頸潛力、遷就瓶頸、給瓶頸松綁、尋找新瓶頸。這是在生產企業系統里面的五個核心步驟。
    在物流企業系統中,對瓶頸的處理可以模擬TOC理論的五個核心步驟,不過具體的處理步驟應當依次為:預測瓶頸、模擬追蹤瓶頸、增援瓶頸、給瓶頸松綁、等待新瓶頸,如圖12-6所示。
    預測瓶頸,模擬追蹤瓶頸,這兩個步驟合稱為"預測瓶頸趨勢",已經在前文論述。預測瓶頸趨勢,就是預測哪個環節會面臨瓶頸,面臨多大的瓶頸。
    在物流企業系統中,通常不能遷就瓶頸,一旦遷就瓶頸就會造成瓶頸環節的貨物積壓。因此要疏通瓶頸,而疏通瓶頸,就必須增援瓶頸。增援瓶頸環節,有點像"抗洪搶險"的情形,在薄弱環節讓貨物流通過。增援瓶頸,實際上就是給瓶頸松綁。
    增援瓶頸之后,接下來就等待下一輪瓶頸。下一輪瓶頸,是根據預測而來,等待新瓶頸實際上就是預測新一輪的瓶頸。所以,處理瓶頸就的關鍵步驟就是增援瓶頸。
    均衡分配資源
    增援瓶頸,屬于應急式、被動式地去處理瓶頸。要在根本上處理好瓶頸,就需要對資源進行均衡分配,以確保流程運作的順暢。
    如圖12-7所示。某業務流程由7個環節組成,每個環節都依賴系統的物流服務資源,但7個環節中有3個環節面臨瓶頸。每個瓶頸環節所依賴的資源是同一種資源,還是不同的資源,這需要深究。有的瓶頸是因為缺乏勞動力,有的則是因為缺少工具、設備或材料。
    均衡分配資源,就是根據貨物流所對應的物流服務任務(運輸任務、倉儲任務)的情況,給相關環節配置恰好夠有的資源量。這實際上也就是均衡配載原理(第8章)提到的,物流服務供求均衡。物流服務供求均衡,是根據物流服務任務(貨物規模)的情況來調整物流服務資源的分配。
    但現實中,資源是稀缺的,如何充分利用好資源,是企業經營管理的藝術。零擔企業中常有一人多崗的現象。一個叫小王的網點經理,他早上9點到網點上班,給貨主辦理托運業務。到下午3點的時候,他組織將網點的貨物裝車,一直裝到下午5點。下午5點準時發車,他親自駕駛,將貨物送往分揀中心,一方面要避開市區下班高峰期的交通堵塞,另一方面是為了能及時趕到分揀中心幫忙。下午5點40分,他準時趕到分揀中心,組織卸貨,并幫助分揀中心的操作人員進行分揀操作。因為大多數網點都集中在下午6點至7點之間把當天收攬到的貨物送到分揀中心。
    一天當中,這位經理充當了網點的營業員、攬運的司機和搬運工,還當了分揀環節的操作員。如果把小王看作是勞動力資源,那么小王是隨著瓶頸的移動在移動。他的移動過程都是為了增援瓶頸,與此同時,他的移動也是系統進行均衡分配資源的一種決策過程。
    類似的現象,在快遞企業也經常出現。在快遞企業,一旦到分揀時間,公司的所有工作人員(除了必須接聽電話的客服人員),上至總經理,下至保安,都有可能要到分揀現場進行分揀操作。因為分揀流水線需要很多人手。而每天的分揀作業時間通常是2至4個小時,根據貨量而定。分揀環節,經常面臨瓶頸。

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